La paix au travail : entretien avec Raphaël Mortier
Dans cet entretien de la série Peace Dialogues in Luxembourg, Raphaël Mortier explore les liens entre la paix, le droit et la vie économique : confiance, dignité au travail, gouvernance et prévention des conflits. Questions d’Omid Attar ; réponses de Raphaël Mortier.
1. La paix à travers le regard du droit et de l’entreprise
La paix est généralement associée aux relations entre pays ou communautés. Pourtant, elle se construit aussi dans les lieux de travail et les relations économiques, à travers l’équité, la confiance, la sécurité et la manière de traiter les désaccords.
Question — Omid Attar
À partir de votre expérience de juriste d’entreprise et de conseiller stratégique, que signifie la paix pour vous personnellement ? Comment votre expérience professionnelle influence-t-elle votre compréhension de la paix dans la vie quotidienne et économique ?
Réponse — Raphaël Mortier
Pour moi, la paix ne signifie pas l’absence de désaccord. Dans une entreprise, les intérêts divergent naturellement : ceux des actionnaires, des dirigeants, des salariés, des clients, des fournisseurs et des pouvoirs publics.
La vraie question est donc très simple : que faisons-nous de ces désaccords ?
Après environ vingt-cinq années de travail dans le droit et la fiscalité au Luxembourg, j’ai appris qu’il est tout à fait possible d’avoir juridiquement raison sans réellement résoudre le problème sous-jacent.
Une procédure judiciaire peut clore une affaire sans résoudre le conflit qui en est à l’origine.
Je l’ai constaté en fiscalité, dans les relations de travail, dans les litiges commerciaux et, aujourd’hui, dans la gouvernance d’entreprise. Le droit fournit un cadre et, en dernier ressort, une décision. Mais il ne permet pas nécessairement aux personnes de se comprendre.
C’est probablement ce qui m’a progressivement conduit vers la médiation.
Pour moi, la paix dans la vie économique repose finalement sur trois choses assez simples : des règles claires, la confiance et la capacité de se parler suffisamment tôt lorsqu’un problème apparaît.
2. Le juriste d’entreprise comme bâtisseur de confiance
On attend souvent du juriste d’entreprise qu’il identifie les risques juridiques et protège l’entreprise. Toutefois, un juriste qui comprend les relations et les conflits peut aussi contribuer à prévenir la méfiance, les malentendus et les différends avant qu’ils ne deviennent des procédures judiciaires.
Question — Omid Attar
Le rôle du juriste d’entreprise devrait-il dépasser la protection juridique pour inclure la construction de la confiance et la prévention des conflits au sein de l’entreprise et dans ses relations extérieures ? À quoi ressemble, concrètement, une approche véritablement médiative du droit de l’entreprise ?
Réponse — Raphaël Mortier
Oui. Et je peux donner un exemple concret de litige commercial.
Un client a contesté une partie des heures facturées. Au lieu de demander une réunion ou des explications détaillées, il a renvoyé la facture en barrant certaines parties et en réduisant le montant total.
Pour l’entreprise qui avait effectué le travail, cela a été ressenti comme extrêmement abrupt : « J’ai réalisé le travail, établi ma facture, et mon client décide simplement que cela vaut moins. »
Mais cette affaire m’a aussi amené à réfléchir aux différences de culture commerciale. Ce que nous pouvons percevoir comme une contestation presque provocatrice d’une facture peut, dans un autre environnement, être considéré comme le début d’une négociation sur le prix.
La difficulté est qu’à partir de ce moment-là, nous sommes immédiatement entrés dans une procédure judiciaire.
Nous avons demandé le paiement par voie judiciaire, et le client a contesté la demande. Pour rendre la discussion plus objective, j’ai présenté des documents relatifs au temps consacré à l’exécution du travail.
Ces éléments étaient utiles précisément parce qu’ils permettaient de dépasser les estimations contradictoires des heures travaillées pour aller vers quelque chose d’objectivement vérifiable.
Mais le litige s’est ensuite déplacé vers une question de procédure concernant le moment où les éléments de preuve avaient été communiqués, et la procédure a pris du retard.
Nous sommes donc arrivés à une situation assez étrange : après une longue procédure judiciaire, les parties elles-mêmes ne s’étaient presque jamais assises autour de la même table.
Nous avions échangé des courriers, communiqué par l’intermédiaire d’avocats et présenté des preuves — mais nous n’avions jamais vraiment organisé une conversation directe autour de trois questions très simples :
Quelles heures contestez-vous ? Pourquoi les contestez-vous ? Et de quels éléments objectifs chacun de nous dispose-t-il ?
Pendant ce temps, la frustration augmentait, tant à propos de la manière dont la facture avait été contestée que du temps nécessaire à la procédure judiciaire.
C’est précisément ce type de litige qui me fait penser qu’une médiation précoce pourrait être extrêmement utile.
Pas pour remplacer l’accès à la justice. Si aucun accord n’est possible, le tribunal reste essentiel.
Mais avant de faire intervenir des avocats, un juge et des procédures potentiellement longues autour d’une facture contestée, pourquoi ne pas réunir les professionnels concernés avec un tiers neutre pour examiner directement le désaccord ?
Pour moi, cette affaire illustre un problème très actuel : nous échangeons énormément d’e-mails, de conclusions et de documents, mais parfois plus personne ne se parle réellement.
3. De la réduction des coûts judiciaires à la prévention des conflits
Repérer tôt les différends potentiels peut protéger une entreprise contre des procédures coûteuses. Cependant, éviter un procès ne revient pas toujours à traiter la cause profonde d’un conflit ou à réparer une relation détériorée.
Question — Omid Attar
Comment une entreprise peut-elle dépasser la simple volonté d’éviter les procès et développer une véritable culture de prévention des conflits ? Quels signes les dirigeants et les professionnels du droit devraient-ils reconnaître avant qu’un désaccord ne devienne un litige sérieux ?
Réponse — Raphaël Mortier
Je crois qu’une entreprise développe une véritable culture de prévention des conflits lorsqu’elle apprend à intervenir avant que le problème ne devienne juridique.
Je le constate particulièrement dans les relations entre employeur et salarié.
Mon entreprise actuelle a signé la Charte de la médiation, et nous avons introduit une clause de médiation dans nos contrats de travail.
Après avoir participé à plusieurs médiations, une chose m’a frappé à plusieurs reprises : lorsque tout le monde finit par s’asseoir autour de la table, le problème initial n’est très souvent pas véritablement juridique.
Le salarié explique qu’à un moment donné, il s’est senti mal traité, non reconnu ou non entendu. Il s’est mis sur la défensive. Le responsable a interprété cette réaction comme un problème de comportement ou une remise en cause de son autorité et s’est, à son tour, montré plus rigide.
Chaque partie a alors commencé à accumuler des arguments contre l’autre.
Finalement, l’employeur considère que la relation est devenue impossible, tandis que le salarié, de manière compréhensible, ne souhaite pas démissionner volontairement.
Le droit du travail entre alors en scène.
Mais lorsque nous reconstituons l’histoire pendant la médiation, nous découvrons parfois que le litige juridique n’est que le dernier épisode d’une dégradation beaucoup plus ancienne de la relation.
C’est aussi pour cela que nous avons changé notre manière d’évaluer les salariés.
Aujourd’hui, en tant que juriste d’entreprise, je suis très réticent à soutenir un « licenciement surprise », sauf, bien entendu, en cas de faute grave ou d’autres circonstances exceptionnelles.
Si l’employeur est insatisfait, le salarié devrait normalement en avoir été informé. Le problème devrait avoir été clairement expliqué et, lorsque cela est possible, le salarié devrait avoir eu la possibilité de répondre et de faire évoluer la situation.
La prévention des conflits commence souvent par quelque chose d’aussi simple : dire clairement ce qui doit être dit, suffisamment tôt.
4. Stratégie d’entreprise, leadership et gouvernance
La stratégie d’entreprise est souvent abordée en termes de croissance, de concurrence et de rentabilité. Pourtant, la réussite à long terme d’une organisation dépend aussi de la confiance, de la coopération, de la sécurité psychologique et de la capacité des salariés et des dirigeants à aborder les désaccords de manière constructive.
Question — Omid Attar
Comment la paix, le dialogue et la prévention des conflits peuvent-ils faire partie de la stratégie d’une entreprise, au lieu de relever uniquement de son service juridique ou des ressources humaines ? Quelles responsabilités les dirigeants ont-ils pour créer un environnement de travail où les désaccords peuvent s’exprimer de manière sûre et respectueuse ?
Réponse — Raphaël Mortier
Je peux répondre directement à partir de mon expérience actuelle.
Lorsque j’ai rejoint le groupe en 2021, l’un de mes objectifs était de revoir sa gouvernance, notamment en travaillant sur une charte de gouvernance et un pacte d’actionnaires.
Cinq ans plus tard, j’y travaille encore.
Cela peut sembler surprenant de la part d’un juriste. Techniquement, bien sûr, il ne faut pas cinq ans pour rédiger un pacte d’actionnaires.
Mais la rédaction n’a jamais été le véritable enjeu.
Nous devions discuter des rôles, de la prise de décision, de l’avenir du groupe, de la succession, des positions respectives des actionnaires et de plusieurs sujets qui étaient, à l’époque, difficiles à aborder.
Les tentatives précédentes de mise en place de structures de gouvernance n’avaient pas abouti. L’un des actionnaires était décédé, et la succession avait dû être gérée de façon assez pragmatique, sans que tout ait été anticipé.
Il fallait donc reconstruire quelque chose.
Pendant les premières années, certains sujets étaient presque tabous. Si nous avions immédiatement tenté d’imposer un modèle complet de gouvernance et demandé à chacun de le signer, je crois que nous aurions probablement suscité une résistance encore plus grande.
Aujourd’hui, après plusieurs années, nous pouvons avoir des conversations beaucoup plus directes, y compris sur des sujets sensibles.
Cela rejoint aussi un sujet sur lequel j’avais déjà travaillé en conseillant des entreprises familiales : égalité et équité ne sont pas nécessairement la même chose, notamment lorsqu’il s’agit d’organiser une succession, de répartir les responsabilités entre les enfants ou de réfléchir à l’avenir de l’entreprise familiale. J’avais déjà souligné à l’époque l’importance de discuter de ces questions tôt, plutôt que d’attendre que la famille soit confrontée au problème.
Cette expérience m’a appris une règle assez simple :
Un juriste peut rédiger rapidement une règle de gouvernance ; obtenir une véritable adhésion à cette règle peut prendre des années.
Et parfois, pour prévenir un conflit, il faut ralentir avant de pouvoir avancer.
5. Relations de travail et dignité au travail
Les conflits entre employeurs et salariés peuvent dépasser les droits contractuels. Ils peuvent aussi concerner la reconnaissance, les inégalités de pouvoir, la communication, la sécurité, la dignité et le sentiment d’être entendu. Si ces dimensions sont ignorées, même une solution juridiquement correcte peut laisser subsister la méfiance.
Question — Omid Attar
Selon vous, comment le dialogue et la médiation peuvent-ils compléter le droit du travail pour protéger à la fois les intérêts légitimes d’une organisation et la dignité de ses salariés ? Quand la médiation doit-elle s’arrêter parce qu’une protection juridique ou une intervention formelle est nécessaire ?
Réponse — Raphaël Mortier
Pour moi, le droit du travail et la médiation ne s’opposent pas. Ils remplissent simplement des fonctions différentes.
Le droit fixe des limites et protège les personnes. La médiation travaille sur la relation lorsqu’il reste une place pour le dialogue.
Dans les médiations entre employeur et salarié auxquelles j’ai participé, je constate souvent que le salarié a d’abord besoin de pouvoir expliquer ce qui s’est passé et à quel moment il s’est senti blessé, incompris ou traité injustement.
Cela ne signifie pas nécessairement qu’il a juridiquement raison.
Mais tant que cette dimension n’a pas été entendue, il peut être très difficile de passer à la recherche d’une solution.
C’est parfois aussi vrai du côté de l’employeur : un responsable peut accumuler de la frustration pendant des mois sans l’exprimer clairement, puis conclure soudainement que le salarié doit partir.
C’est précisément ce que nous essayons désormais de prévenir grâce à une meilleure évaluation et à un dialogue plus précoce.
Pour moi, la dignité au travail signifie aussi pouvoir entendre : « Voici ce qui ne fonctionne pas, voici ce que nous attendons et voici ce qui doit changer », avant de recevoir une lettre de licenciement.
La médiation a, bien sûr, ses limites.
Dans les situations de violence, de harcèlement avéré, de faute grave, de contrainte ou lorsqu’une personne a besoin d’une protection immédiate, la médiation ne doit jamais servir à éviter l’application de la loi.
La médiation complète le droit. Elle ne doit jamais devenir un moyen de contourner la protection juridique.
6. Fiscalité, sécurité juridique et équité économique
Les contrats et la fiscalité sont des sujets juridiques techniques, mais ils expriment aussi la manière dont les obligations, les bénéfices, les risques et les responsabilités publiques sont répartis. Lorsque les règles économiques sont considérées comme incompréhensibles ou injustes, la confiance dans les entreprises et les institutions peut s’affaiblir.
Question — Omid Attar
À partir de votre expérience des contrats, du droit des affaires et de la fiscalité, quel lien voyez-vous entre sécurité juridique, équité économique et paix sociale ? Comment les entreprises peuvent-elles poursuivre des intérêts économiques légitimes tout en préservant la transparence, la responsabilité et la confiance du public ?
Réponse — Raphaël Mortier
La fiscalité est probablement le domaine qui m’a le plus appris sur les liens entre les règles, la compréhension et la confiance.
Pendant de nombreuses années, j’ai conseillé des particuliers, des dirigeants et des entreprises sur des questions fiscales parfois très techniques.
J’ai notamment beaucoup travaillé sur la fiscalité immobilière.
Dans un article consacré à la fiscalité de la résidence principale, j’ai relevé que le régime fiscal était en réalité relativement mal compris du grand public, alors qu’une mauvaise compréhension des règles au moment d’un achat ou d’une vente pouvait avoir des conséquences financières importantes.
J’ai également été interviewé sur la détention de résidences secondaires à l’étranger et les obligations déclaratives correspondantes. Avec l’échange automatique d’informations, les administrations fiscales ont désormais accès à beaucoup plus de renseignements et peuvent naturellement demander aux contribuables d’expliquer certaines situations.
Ce que ces années de pratique m’ont appris, c’est qu’un problème fiscal ne résulte pas toujours d’une intention de frauder ou de contourner les règles.
Parfois, la personne n’avait simplement pas compris qu’un revenu devait être déclaré au Luxembourg. Parfois, quelqu’un suppose qu’un bien situé à l’étranger n’intéresse pas l’administration fiscale luxembourgeoise. Parfois encore, les conséquences fiscales d’une opération apparemment simple ne sont découvertes qu’après coup.
Le rôle du conseiller fiscal ne consiste donc pas seulement à calculer l’impôt.
Il consiste aussi à rendre les règles compréhensibles et prévisibles.
Pour moi, c’est là que la fiscalité rejoint la paix sociale : les personnes sont davantage disposées à accepter des règles exigeantes lorsqu’elles les comprennent, lorsqu’elles sont prévisibles et lorsqu’elles pensent qu’elles sont appliquées de manière cohérente.
Une entreprise est bien entendu en droit de défendre ses intérêts et d’organiser ses affaires de manière fiscalement efficiente.
Mais avec l’expérience, je trouve utile de poser deux questions plutôt qu’une :
Est-ce légal ? Et est-ce suffisamment transparent et explicable pour que nous soyons prêts à l’assumer ?
7. Le Luxembourg multiculturel : apprendre à comprendre l’autre
L’économie luxembourgeoise réunit des personnes, des entreprises et des investisseurs issus de nombreux horizons linguistiques, culturels et juridiques. Ce caractère international crée des possibilités importantes, mais peut aussi engendrer des attentes différentes en matière d’autorité, de communication, d’équité et de gestion des désaccords.
Question — Omid Attar
Que peuvent faire les entreprises au Luxembourg pour que la diversité culturelle et linguistique devienne une source de coopération plutôt que de malentendus ou d’exclusion ? Des pratiques commerciales responsables et des relations économiques équitables peuvent-elles contribuer concrètement à la paix dans la société multiculturelle luxembourgeoise ?
Réponse — Raphaël Mortier
Ici, je distinguerais la fiscalité de la culture.
Le Luxembourg est particulier parce que nous travaillons chaque jour avec des personnes qui vivent dans des pays différents, parlent des langues différentes et ne partagent pas nécessairement les mêmes références professionnelles.
Dès 2011, lorsque je travaillais dans la fiscalité des personnes physiques, je formais des professionnels des ressources humaines et de la paie sur les travailleurs frontaliers français, belges et allemands, notamment lorsqu’une partie de leur activité était exercée en dehors du Luxembourg.
C’est une très bonne illustration de la réalité luxembourgeoise.
Un responsable au Luxembourg peut avoir, dans la même équipe, un résident luxembourgeois, un frontalier français, un Belge et un Allemand. Ils travaillent pour la même entreprise, parfois exercent le même métier, mais leur situation fiscale, certaines obligations administratives et leur relation avec les institutions peuvent différer.
À cela s’ajoutent les différences de langue et de culture.
Le litige concernant la facture, évoqué précédemment, est également intéressant de ce point de vue.
Notre première réaction a été : « Cela ne se fait tout simplement pas. »
Mais lorsque nous prenons du recul, une autre question apparaît : « Cette manière de contester un prix pourrait-elle être plus habituelle dans l’environnement commercial de l’autre personne que dans le nôtre ? »
Cela ne change pas nos droits et ne signifie pas que nous devions accepter la position de l’autre personne.
Mais cela peut changer notre manière d’aborder le conflit.
À mon avis, c’est là que la diversité demande un effort particulier : nous ne devrions pas confondre trop vite un comportement que nous ne comprenons pas avec une intention hostile.
La même chose vaut pour la communication interne. Dans certaines cultures, exprimer ouvertement son désaccord avec un responsable est normal. Dans d’autres, cela peut être extrêmement difficile. Quelqu’un peut dire « oui » simplement pour signifier « je vous ai entendu », alors que le responsable comprend « je suis d’accord ».
Une entreprise multiculturelle au Luxembourg ne peut donc pas se contenter de dire : « Tout le monde est différent, et la diversité est une force. »
Elle doit gérer ces différences concrètement : clarifier les règles, expliquer les décisions, vérifier la compréhension et créer des espaces où les désaccords peuvent s’exprimer.
La diversité devient véritablement une force lorsque nous apprenons à comprendre l’autre avant de le juger.
8. Quelle action concrète pour le Luxembourg ?
Un éventuel futur institut indépendant et sans but lucratif au Luxembourg chercherait à relier recherche appliquée, éducation, dialogue et médiation. L’un de ses domaines possibles serait « l’entreprise responsable et le dialogue économique au service de la paix ».
Question — Omid Attar
Si un tel institut était créé, à quel besoin devrait-il répondre en priorité dans les relations entre entreprise, droit et paix ? Par quelle initiative concrète lui recommanderiez-vous de commencer, et qu’est-ce qui vous donne espoir dans la capacité des entreprises et des individus à contribuer à une société plus pacifique ?
Réponse — Raphaël Mortier
Si un institut devait travailler sur les relations entre entreprise, droit et paix, je commencerais par un problème très concret : nous intervenons beaucoup trop tard dans les conflits.
Nous disposons de juristes très compétents, de tribunaux, de règles de procédure et de spécialistes.
Mais lorsqu’un litige commercial arrive devant un tribunal, une grande partie des dommages causés à la relation s’est souvent déjà produite.
Je serais donc très favorable à l’exploration d’un mécanisme de médiation interentreprises facilement accessible, éventuellement inspiré du « Médiateur des entreprises » français.
L’idée serait très simple : pour certains litiges entre entreprises, avant ou au tout début d’une procédure judiciaire, offrir une véritable possibilité de discussion avec un tiers neutre.
Le litige concernant la facture que j’ai évoqué précédemment en est un bon exemple.
Un long échange de correspondance, d’arguments juridiques, de preuves et de discussions de procédure concernant les heures facturées n’est satisfaisant pour personne.
Nous devrions pouvoir dire beaucoup plus tôt :
« Avant d’aller plus loin, réunissons les professionnels concernés avec les documents utiles et identifions ce qui empêche réellement un accord. »
Je développerais aussi des formations très pratiques pour les dirigeants, les juristes et les professionnels des ressources humaines : comment reconnaître qu’un conflit se développe ? Quand organiser une conversation directe ? Quand recourir à la médiation ? Et, à l’inverse, quand la négociation doit-elle s’arrêter et la loi être appliquée fermement ?
Je crois moins aux grandes conférences sur la paix qu’à des outils très concrets qui changent la manière dont les personnes gèrent leurs désaccords.
Après vingt-cinq années dans le droit, la fiscalité et les affaires, et désormais aussi comme médiateur, ce qui me donne espoir est assez simple :
J’ai vu des personnes qui ne voulaient plus se parler recommencer à dialoguer.
Tout ne peut pas être résolu par la médiation. Tous les conflits ne se terminent pas par un compromis.
Mais très souvent, avant de chercher une solution compliquée, nous devrions commencer par quelque chose de beaucoup plus simple :
Réunir les personnes autour de la même table, suffisamment tôt.
Note éditoriale : les réponses expriment les points de vue personnels de Raphaël Mortier, et non la position officielle d’un employeur ou d’une institution. Les détails du litige commercial ont été généralisés afin de réduire le risque d’identifier les parties. Cette version française est une traduction du texte anglais fourni.
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